Existe coisa mais chata do que aquele cara que vive tendo idéias, que vive querendo mudar tudo?  Aquele cara que não entende que nossa instituição está aqui há tantos anos agindo dessa forma, com as normas claras e bem definidas há décadas e vivem querendo criar “sarna para se coçar”!  Pra que ficar inventando moda?  E se isso não der certo, quem vai ser o responsável?  Quem vai pagar o prejuízo se der errado?

Quem é servidor público provavelmente já ouviu ao menos uma vez uma conversa parecida com essa.  É difícil inovar no serviço público por vários motivos, inclusive legais, mas a maior dificuldade está na mentalidade predominante de que no que está funcionando não se mexe, ou, não se deve inventar problema para ter que resolver depois.

Quando uma ideia nova surge, a tendência é avaliar o que pode dar errado, quais os pontos negativos e, principalmente sobre quem vai cair a responsabilidade.  Essa resistência a mudanças é a responsável pela estagnação de instituições, programas e projetos que nascem cheios de promessas e acabam caindo no redemoinho da burocracia e da cultura organizacional, que pesa como uma âncora, segurando as coisas no seu “devido” lugar.

Mudar essa mentalidade é um grande desafio de gestão, que exige um grande esforço em pensar além do tradicional, de ouvir, de compreender e de aceitar que todo grande projeto nasceu na mente de um sonhador.  Os valores corporativos e as normas não podem ser um obstáculo intransponível aos que ousam pensar além do tradicional, que procuram encontrar alternativas criativas para a resolução de problemas e que não se conformam em simplesmente aceitar a realidade.  Esses “loucos” são os que fazem as coisas mudarem e mudança significa melhoria, com raras exceções, é claro!

Vamos falar um pouco das verdades que limitam a criatividade, ou como se diz, as “crenças limitantes”.  Essas crenças vêm com o indivíduo, elas são inseridas na mente das pessoas por conta de sua educação familiar, aspectos culturais e até religiosos que tornam um ponto de vista em uma regra rígida de pensar, de acreditar que essa verdade é absoluta e ela passa a gerenciar toda a vida do indivíduo.  Quando uma pessoa se deixa levar por essas crenças limitantes ela acaba tolhendo suas capacidades, em especial a capacidade de mudar, de pensar diferente e de se adaptar a mudanças quando submetidos a elas.  A regra de vida passa a ser essas crenças que afastam as pessoas de seus sonhos, diminuem a vontade de persistir, inibem a criatividade e podem gerar um drama existencial cuja conseqüência pode ser a apatia diante das situações.  A submissão a essas crenças limitantes levam a uma compreensão distorcida da realidade, pois transforma as verdades baseadas nessas crenças em absolutas.  A professora Denise Pará Diniz, da Universidade Federal de São Paulo ao falar das crenças limitantes afirma que:

“O comportamento gira em função disso, com o risco de atrapalhar a reflexão e o estímulo de capacidades”,

Muitas vezes uma idéia fantástica é vista como absurda pelo gestor justamente por conta das crenças limitantes adquiridas no próprio serviço, tudo devido a uma exposição demasiada a cultura da empresa que gerou uma série de verdades absolutas que, talvez no passado, no início da carreira, ainda não eram tão fortes, mas que foram sendo enrijecidas com o passar dos anos.

Como podemos ver as crenças limitantes não afetam só as pessoas que produzem idéias, mas também aqueles a quem as idéias são dirigidas, em especial os gestores que preferem a segurança da burocracia ao risco da decepção.  Essa situação pode ser identificada por meio da percepção de comportamentos e, em especial, por frases do tipo “e se isso der errado?”, ou “pra que mudar?, ta funcionando tão bem” e talvez a pior que um subordinado criativo possa ouvir, “não invente”.  Essas frases refletem o teor de aprisionamento a chamada “zona de conforto” em que muitos gestores estão abrigados.  A identificação é importante, pois pode mostrar a origem dessas crenças, afinal elas sempre têm uma razão de estarem ali, dominando as ações e reações, além de influenciar nas decisões gerenciais.

Essas crenças têm suas origens em diversas situações e por diversas influências, geralmente associadas a experiências vividas ou transmitidas e que, por sua vez, geram comportamentos e podem ser de origem:

– Hereditárias – são aquelas adquiridas na infância, no seio da família onde, desde criança, o indivíduo é rotulado ou aprende princípios que acabam se tornando influenciadores como sendo verdades absolutas e que contaminam o pensamento, cerceando o exercício das habilidades e motivando ações prejudiciais ao próprio indivíduo;

– Pessoais – uma pessoa que aprendeu que certas coisas “são assim e pronto”, acaba desencadeando uma série de crenças pessoais que levam a limitar a si mesmo, dificultando um melhor desempenho por conta do receio de frustrações;

– Sociais – aquilo que se aprende no dia a dia durante as relações sociais pode vir a somar a todas as crenças já predominantes e aumentar o rol de verdades absolutas que uma pessoa passa a ter como guia.

Independente da origem elas acabam se manifestando também de formas diferentes, como por exemplo:

– Lógica equivocada – ocorre com aquela pessoa que tende a generalizar a ponto de acreditar que se uma idéia sua não foi bem aceita, ela não terá mais nenhuma boa idéia, que é incompetente, etc.;

– Desculpas – é aquela pessoa que dá uma explicação a fim de justificar seu comportamento, que não consegue compreender o que realmente está se passando e o real motivo de uma atitude parece não ser suficiente para explicar, sendo preciso arranjar um que justifique a ação ou decisão;

– Medo – é aquela pessoa que diz que não gosta de algo quando na verdade tem medo de fracassar, de frustrar expectativas e que por isso prefere não arriscar.

            Esse modelo mental que gera uma percepção distorcida da realidade é um mecanismo de defesa que o indivíduo desenvolve para fugir da realidade de sua inação.  Quase sempre se trata do tema referindo-se ao trabalhador que tem medo da frustração, mas o problema também reside nos gestores que não conseguem ver o lado positivo de uma idéia, que insistem em analisar os pontos que podem dar errado e os problemas que podem advir dessa mudança de prática.

Quando um subordinado tem uma idéia, o gestor não deve se ater ao negativo, ao potencial de problemas que podem ser gerados com a sua implementação, tem que tentar vislumbrar as vantagens, os benefícios e o potencial de sucesso.  Quando a idéia for algo que ninguém faz ou já tenha feito, pensar que pode ser algo inovador, pioneiro e que poderá influenciar os demais.  Porém, geralmente é visto como algo ruim, que se ninguém fez é porque não vai dar certo e que se der errado alguém vai ser responsabilizado.  Um gestor tem que arriscar, analisar o potencial de cada iniciativa e usar a sua experiência para viabilizá-la, fazer com que os trabalhadores se sintam estimulados a criarem alternativas e, principalmente, sair da “zona de conforto”.

Uma das medidas mais eficientes para lidar com crenças limitantes é a de ressignificar, pois as coisas negativas que ouvimos em nossa vida, em especial das pessoas que amamos e admiramos, devem ser analisadas sob o ponto de vista da intenção de quem as proferiu a ponto de transformá-las em incentivo.  É claro que isso não é fácil, mas é um exercício constante que provavelmente trará excelentes resultados.

Por fim, a mensagem deve ser sempre a de que uma nova ideia é o primeiro passo para uma grande mudança e que mudar é bom, por pior que possa parecer.

 

Jailson Aurelio Franzen